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一直被各种情况问到，什么是产品经理的核心能力？比如，隔壁的小熊会说，产品经理的工作看上去很有趣，那么做产品经理需要什么？ 其实，产品经理是什么，并没有标准答案。相反，随着时间的脚步前行，答案也一直在变化。   在现在的我看来，产品经理的三层能力模型是： 第一层，基础层，三大能力：同理心、好奇心、逻辑思维 第二层，核心层：视野（远见） 第三层，升华层：运气（代际变革）   基于此，我仔细思考了下未来的变化，推导出了一个不成熟的21世界人才通用能力模型： 第一层，技能层，可习得：数据分析能力、编程能力、英语 第二层，内核层，一定天赋+后天培养：同理心、好奇心、逻辑思维 第三层，灵魂层，得之我幸：自驱、积极心、幸福力（让自己幸福的内在能力）   其实还有第四层与第五层，但我还没有想好，^_^。

预测1-2年内，主流音乐平台将： 1、强化社交，通过社区的形式，基于艺人与粉丝，去打破播放器的工具属性，提升用户粘性。 2、拓品类，向长音频、视频去扩展，通过视频化去延伸用户停留时长，提升商业想象力。 3、泛音乐化，音乐基于粉丝、艺人、上下游的外部衍生和联动加强来延展服务范畴、探索新商业模式。 4、做IP，平台介入到音乐策宣发，基于平台数据产生自有IP，降低版权依赖，提升服务与商业价值。   市场格局为：腾讯加速领跑，网易流血追赶，阿里穷开心   为什么？我们先来看看产业现状： 行业方面 1、产业上游垄断生产能力，导致下游缺失议价权    当前，整体行业模式如下图：   2、政策法规环境不断完善，行业正版化提速，进一步提升上游议价能力，也带动了终端变现空间   从14年版权政策风向转好，到2015年7月8日，国家版权局发布《关于责令网络音乐服务商停止未经授权传播音乐作品的通知》，同时启动规范网络音乐版权专项整治行动，要求各网络音乐服务商必须将未经授权的音乐作品全部下架。从此，政府不断推进落实知识产权保护，盗版空间急剧压缩。   政策变化直接推动行业正版化提速，加之付费环境的迅速完善，用户付费习惯被培养，市场规模进一步提升（同样受整体政策趋好，付费内容也开始百花齐放）。 但另一方面，也进一步提升了上游版权所有方的议价能力，内容成本迅速提升，过去几年的版权涨价幅度，远超北京楼市的疯狂。上游垄断加剧，于是下游加速洗牌，小公司出局，天天动听、虾米先后被阿里收购，多米音乐也渐渐从市场销声匿迹。     市场环境 1、一二线城市用户红利消失，用户成本提升，新的增长空间在于下沉和国际化   从CNNIC第39次互联网发展报告看，互联网普及率增长趋于稳定，人口红利消失；PC端用户加速向移动端转移，但整体用户规模未见明显增长。   但城乡互联网普及率差异巨大，农村互联网普及率较低，仍具备大幅上涨空间。   音乐市场成熟化，用户使用率趋于稳定，整体音乐人群甚至出现萎缩，推测是因为视频、直播争夺用户时长的缘故。     2、垄断初步出现，后来者追赶成本加大   经过自2015年开始的连续并购，腾讯、阿里巴巴、百度&太合、网易四家网络音乐集团割据市场的竞争格局已经形成。从数个第三方平台公布的市场份额上看，腾讯（QQ音乐+酷狗酷我）已占据市场上超过70%的份额，后来者追赶成本加大。   以易观数据为例，通过绘制份额图我们可以更直观的看出这一趋势：   3、竞争转向用户时长的争夺，竞争多维化   一方面，音乐从属性上讲，是弱内容载体，相比视频，表现力不够，用户时长不断被视频侵蚀。 从人类的蒙昧年代到现代社会，视觉始终是人类的第一感官，人类承载信息传递的载体发展如下：   互联网最开始产生时，受带宽限制，信息的最主要载体是文字，随着技术的迅速发展，信息载体也越来越回归到最适合人类的图像形式。   音频与视频技术几乎同步产生，但视频冲击力强、表现丰富，视频包含音频，音频却无法包含具象的视频，所以在用户时长的争夺中，视频的天赋战斗力远高于音频。   而智能手机时代来临后，因为更符合碎片化场景的快速消费、移动网络传输快、内容生产成本低（普通人拥有智能手机即可制作）等特点，短视频快速兴起，进一步争夺了音乐用户的消费时长。再加上直播等更丰富的社交形态出现，音乐产品的用户空间与变现空间都被分食，在用户时长的争夺中处于不利地位。   通过腾讯研究院的数据，我们可以更直观看出这种强烈对比： 上图是数字音乐整体市场规模预测，下图是网络视频行业市场规模。   可以看到，音乐相比视频，本身在市场体量上就存在数倍差距，本身增速还低于视频类产品。   另一方面，SuperApp的聚集效应形成，社交、内容、电商是三种基本的产品形态，移动互联网的入口从早期的碎片化到如今又有聚拢的趋势，微信&QQ、微博、淘宝等… Read more »

需求挖掘—顾名思义，你的需求从哪里来？   需求的来源有很多种： 一、来源自己：这个答案貌似很不要脸，但这就是很多创业者的idea来源。这也是对 PM 来说，处理方法最简单的一种来源。当你负责产品的典型用户是你自己时，你能够很容易的把握核心诉求。   二、需求来源于和你不同类型的用户，关键是代入场景。 代入场景即指把自己变成目标用户，感受目标用户的需求。能否代入场景（也就是俗称的一秒钟变小白）也是评估一个产品经理的合格标准。   挖掘这类需求的方法主要有两种： （1）直接访谈：适合你能够低成本与目标用户接触的情况 A.和用户聊天（沟通） B.观察用户的使用场景与方式 C.揣摩提炼 举例：你在地铁上，你看到用户打开QQ 音乐，打开了本地，然后拉了半天，选了一首歌开始   （2）分析与代入：适合在不方便直接沟通的情况下分析需求 A.用户数据分析 （反馈、行为数据） B.归类 C.代入场景提炼   一般来说，方法（2）的使用率更高，但我仍然建议你，即使成本很高，也要保持与核心目标用户的沟通与交流。   三、如果需求来源于同事、甚至老板时，怎么办？ 这是同事提的需求，该不该满足？想拒绝又抹不开情面怎么办？更可怕的是，这是老板直接提出的需求，我应该直接执行吗？ 其实，不管同事、还是老板，都是你产品的用户。首先，把他们回归到用户，然后校验这类用户是否是你要服务的目标用户，如果是的话，是哪一类用户，再去揣摩对方背后深度的真实需求是什么样子？往往当你把握到对方的核心诉求时，其实处理起来一点都不难，难的是，我们根本不知道对方诉求是什么，所以有抗拒、不理解或者无从下手。如果不是的话，有理有据的（最好带上数据等客观资料，尤其是面对老板需求时）去和对方沟通解释。   举例：比如说，老板说播放页应该支持换肤，那么他提这个需求是因为看到用户说竞品能换肤很好，还是想通过皮肤定制来卖钱？搞清楚这个真实需求，那么剩下的就很简单了。   题外话，我们经常讲要超出老板预期，那么超出预期的关键点在哪里?先摸清老板预期。以这个换肤需求为例，假设老板的初衷其实是要提升产品的变现能力，那么你知道这个后，给老板提出一个成本更低、效果更好、需求覆盖面更广的变现方式，相比机械的去实现一个可能费力不讨好的换肤，这就是超出预期了。   四、商业需求也是需求，产品是平衡用户价值与商业利益双方的需求。 长期无法实现商业价值的产品，也无法向用户提供持续的、高质量的服务。     需求分析—怎么判断需求价值与优先级（靠谱）   上面讲到不同需求来源的基本处理方法，下面就具体展开讲解下常见的需求分析方法。 一、先代入场景 代入场景的方法很简单，但需要多观察多思考，分为两步： A.确定角色 即提出这个需求的人角色是什么？ 举例：我们做一个直播产品，如果一个主播提出需求，那么主播这个角色提出这个需求的原因（动机）是什么？是否属于特定需求，还是共性需求？   B.判断场景 每个需求都有一定的应用场景，那提出需求的角色，是基于什么场景下提出的？ 举例：音乐离线播放，如果角色提出是在地铁通勤的场景下，那这个离线播放的应用场景是无网状态；如果是在办公室 wifi环境下提出且需求，那么具体原因是什么？就需要进一步调查了，有可能这背后的动机是安全感，也有可能是其它的。   二、确定优先级 通过第一步代入，我们已经模拟了可能的用户场景，从而充分了解了用户的诉求来源与心理。这时候就需要确定场景的优先级，挑出最优先的需求来满足。那么怎么确定优先级呢？其实也是有方法可循的，可以简单分为两步。 A.把握路径… Read more »

这是一堂写给自己的产品课，内容提炼于过往习得经验与知识。最近几年输入很多，输出很少，所以回过头来总有空落落的感觉。原来，自己定目标的时候，更多的也是关注输入，而没有落实到输出。但，输出才是学习的真正价值体验。所以，2017年重点发力输出。   产品经理是什么？产品的第一负责人，英文是 Product Owner   如果按照高中低的简单区分，产品经理的段位可以简单分为以下三档：   第一档：初级产品经理 关键字：优化特性，提升数据 工作范畴是：优化现有产品/功能特性 核心技能： 1、同理心（用户导向） 2、数据提炼、抽取与分析   第二档：中级产品经理 关键字：定义并运营产品 工作范畴是：定义全新产品，并实现、运营它 核心技能： 1、业务规划（全局视野） 2、同理心（驱动平行部门）   第三档：高级产品经理 关键字：定义并运营战略产品 工作范畴是：与中级做的工作相似，但面临的内部压力与外部竞争强度截然不同，最大的差距是对全局的控制能力及对压力的承受能力 核心技能： 1、跨行业\代际思维（大视野）   简单的说，初级产品经理偏执行，是在有先例可循的产品与基本方法论下，保证动作到位、提升数据；中级产品开始要求独当一面，能够举一反三，基于已有产品与方法论重新定义产品，实现并运营到有效循环；高级产品能够定义竞争标准，在无先例可循的情况下，能够承受内外部压力，打造商业生态。 那么高级再往上是什么样？再往上，则是创造一个时代，改变世界，比如 iPhone，比如Uber……要成为这样的神级产品经理，天时地利人和均不可缺。   以上是一个大概的定义，具体而言，产品经理的能力包含很多技能范畴，这个后面会详细展开。

最近有很多思绪，突然想复盘下三年前的项目。 分析已隐去数据，只谈思路，应该没有泄密之嫌了。   2013年的时候，开始做WebApp，也就是手机移动Web。此时，移动搜索处于快速增长期，与之而来的是WebApp的快速增长。 当时，用户在WebApp的核心需求是找到资源并下载，从商业的角度而言，免费下载与巨额的版权成本意味着这是一个没有价值的事情，用户免费消费且没有留存，仅仅把你当做获取资源的工具。所以，从扩展用户生命周期&提升产品价值的角度考虑，开始了逐步关闭下载，将用户导入NativeApp的策略。 这一策略初期是非常成功的，一瞬间有大量的用户导入，一度超过日新增总和的一半以上。但是，10秒过后，用户就走了。简单说，留存率太低，因为这部分用户的音乐需求强度本来就低，被导入的NativeApp也不是为这类人群设计的。这部分用户对百度音乐，不管是Web还是App，认知是曲库全+免费，并且不是用来听歌的播放器，是用来临时试听的工具。而我们想做的App是播放器，目标人群与实际人群本身就冲突了。 彼时，百度音乐还有一个收购来的品牌：千千静听，若干年前的播放器王者。但是因为组织架构与眼光的问题，mp3时代的百度音乐与千千静听一直无法有效的进行强强联合，等到13年时，千千静听已经淡出了大多数人的眼球，只在PC端苟延残喘；百度 mp3也在酷狗崛起后，日薄西山，改名百度音乐了。但即便这样，千千静听在播放器领域的品牌覆盖面也远大于百度音乐，所以当时其实可以进行双品牌操作。 多品牌其实是很多成功公司拓展用户群体的有效手段，不管是宝洁还是小米，都是很好的案例，有成功经验可循。   对于百度音乐而言，当时其实有这样一种可能： 百度音乐，对应低频的搜索用户，满足用户的精准查找需求，产品模式是识别-分发，不做自有资源曲库，只做信息曲库，识别后分发至各家播放器，发挥并强化百度品牌。 千千静听，对应的是中端播放器用户，只做App，不做Web，从移动重生，产品模式是：内容消费平台。 二者之间是二级火箭的关系： 百度音乐是工具，通过工具获得大量用户；工具再像媒体指向延伸，通过榜单等产品不断累积公信力，未尝不能走出 Billboard 的路子。 千千静听是内容平台，将工具的用户导入内容平台，以提升用户活跃；在沉淀大量用户后，通过付费会员服务、广告和其他流量变现，探索用户在音乐行业的全产业链价值打通，从而获得盈利。 既是二级火箭，也是双驾马车，二者相辅相成。   但这个思路还是在互联网音乐产品维度，且没有跳出百度公司下的部门格局，格局再往外跳，有什么更好的方案？ 思考：在文娱行业，食物链的顶层是版权制造公司。这是因为把控内容生产，控制用户心智，才能真正产生价值。   基于这一原则，我认为有3条路可走：   上策： 资本层面，跨部门借力，整合百度视频，并分拆为独立公司，通过出让股份或融资，购入电影制作、唱片制作、版权发行、艺人经纪公司，获得媒体全产业链能力。 产品层面，在强化百度音乐和视频分发+媒体的产品属性下，基于视频化的大方向，内部孵化多个视频型产品，彻底突破音乐产品属性，结合上游能力，彻底转为娱乐公司。   中策： 资本层面，分拆百度音乐为独立公司，通过出让股份或融资，购入唱片、发行、经纪公司，获得音乐全产业链能力，最终成为一家横跨上下游的音乐公司。 产品层面，推动千千静听的真正涅磐，放弃播放器模式，通过内部孵化，找出下个时代的产品模式。   下策： 分拆百度音乐，通过资本获利的形式放弃千千静听，专注于百度音乐品牌下的分发入口+媒体，从支持 UGC 歌词，到形成国内最大规模 UGC 歌词社区，到原创歌词社区，到词曲版权交易平台，到通过分发入口的地位+大数据去塑造新人，最终成为一家横跨上下游的唱片公司。   纸上得来终觉浅、绝知此事要躬行。 现实永远比方案残酷，百度音乐也错过了发展的黄金时代。如今，站在2016年，我能否还能推演出2019年的正确道路？