最近有很多思绪，突然想复盘下三年前的项目。
分析已隐去数据，只谈思路，应该没有泄密之嫌了。
2013年的时候，开始做WebApp，也就是手机移动Web。此时，移动搜索处于快速增长期，与之而来的是WebApp的快速增长。
当时，用户在WebApp的核心需求是找到资源并下载，从商业的角度而言，免费下载与巨额的版权成本意味着这是一个没有价值的事情，用户免费消费且没有留存，仅仅把你当做获取资源的工具。所以，从扩展用户生命周期&提升产品价值的角度考虑，开始了逐步关闭下载，将用户导入NativeApp的策略。
这一策略初期是非常成功的，一瞬间有大量的用户导入，一度超过日新增总和的一半以上。但是，10秒过后，用户就走了。简单说，留存率太低，因为这部分用户的音乐需求强度本来就低，被导入的NativeApp也不是为这类人群设计的。这部分用户对百度音乐，不管是Web还是App，认知是曲库全+免费，并且不是用来听歌的播放器，是用来临时试听的工具。而我们想做的App是播放器，目标人群与实际人群本身就冲突了。
彼时，百度音乐还有一个收购来的品牌：千千静听，若干年前的播放器王者。但是因为组织架构与眼光的问题，mp3时代的百度音乐与千千静听一直无法有效的进行强强联合，等到13年时，千千静听已经淡出了大多数人的眼球，只在PC端苟延残喘；百度 mp3也在酷狗崛起后，日薄西山，改名百度音乐了。但即便这样，千千静听在播放器领域的品牌覆盖面也远大于百度音乐，所以当时其实可以进行双品牌操作。
多品牌其实是很多成功公司拓展用户群体的有效手段，不管是宝洁还是小米，都是很好的案例，有成功经验可循。
对于百度音乐而言，当时其实有这样一种可能：
- 百度音乐，对应低频的搜索用户，满足用户的精准查找需求，产品模式是识别-分发，不做自有资源曲库，只做信息曲库，识别后分发至各家播放器，发挥并强化百度品牌。
- 千千静听，对应的是中端播放器用户，只做App，不做Web，从移动重生，产品模式是：内容消费平台。
二者之间是二级火箭的关系：
- 百度音乐是工具，通过工具获得大量用户；工具再像媒体指向延伸，通过榜单等产品不断累积公信力，未尝不能走出 Billboard 的路子。
- 千千静听是内容平台，将工具的用户导入内容平台，以提升用户活跃；在沉淀大量用户后，通过付费会员服务、广告和其他流量变现，探索用户在音乐行业的全产业链价值打通，从而获得盈利。
既是二级火箭，也是双驾马车，二者相辅相成。
但这个思路还是在互联网音乐产品维度，且没有跳出百度公司下的部门格局，格局再往外跳，有什么更好的方案？
思考：在文娱行业，食物链的顶层是版权制造公司。这是因为把控内容生产，控制用户心智，才能真正产生价值。
基于这一原则，我认为有3条路可走：
上策：
资本层面，跨部门借力，整合百度视频，并分拆为独立公司，通过出让股份或融资，购入电影制作、唱片制作、版权发行、艺人经纪公司，获得媒体全产业链能力。
产品层面，在强化百度音乐和视频分发+媒体的产品属性下，基于视频化的大方向，内部孵化多个视频型产品，彻底突破音乐产品属性，结合上游能力，彻底转为娱乐公司。
中策：
资本层面，分拆百度音乐为独立公司，通过出让股份或融资，购入唱片、发行、经纪公司，获得音乐全产业链能力，最终成为一家横跨上下游的音乐公司。
产品层面，推动千千静听的真正涅磐，放弃播放器模式，通过内部孵化，找出下个时代的产品模式。
下策：
分拆百度音乐，通过资本获利的形式放弃千千静听，专注于百度音乐品牌下的分发入口+媒体，从支持 UGC 歌词，到形成国内最大规模 UGC 歌词社区，到原创歌词社区，到词曲版权交易平台，到通过分发入口的地位+大数据去塑造新人，最终成为一家横跨上下游的唱片公司。
纸上得来终觉浅、绝知此事要躬行。
现实永远比方案残酷，百度音乐也错过了发展的黄金时代。如今，站在2016年，我能否还能推演出2019年的正确道路？